企业的竞争归根结底是企业能力的竞争。提升企业能力的一个重要途径，就是按照战略要求通过系统培训所需人才，不断提高员工的个人技能，以促进他们适应技术和经济环境的飞速变革。在组织培训中，约翰・杜威和大卫科比的体验式学习理论具有一定借鉴意义。
一、体验式学习理论
体验学习的思想最初来自美国着名教育家约翰・杜威和库尔特・勒温的“经验学习”。杜威认为，经验的本质包含两个要素：体验和承受。体验是为求得某种结果而进行的尝试，承受是接受感觉或承受体验的结果。只有当主动的尝试和被动的承受结合在一起的时候，才构成经验。要获得真知，必须通过运用、尝试、改造等实践活动来获取，这就是着名的“做中学”(Learmngbydoing)。20世纪30年代，德国教育改革家科翰(KurtHahn)开始将体验学习(外展OutwardBound)作为一种独立的学习方式付诸实践。先是为英国培养了大量的海员，后将培训对象扩大到军人、学生、工商业人员等群体。培训目标也由单纯体能、生存培训扩展到心理培训、人格培训、管理培训等。从20世纪90年代开始，体验式学习通过培训机构被引入中国，并以拓展训练的方式迅速流行。目前国内流行的拓展训练、教练技术、沙盘训练、电影教学、情景培训、案例教学等培训方法都可归类为体验式培训的范畴。
美国组织行为学教授大卫科比(DavidA.Kolb)，在1971年进行了学习风格分类的研究，并在约翰・杜威和库尔特・勒温研究的基础上提出了经验学习模式，即经验学习圈理论模型和体验式学习理论。
体验式学习理论认为，完整的学习过程包含具体经验、反思性观察、抽象概念化和主动实践四个阶段，如果实践活动中发现新的问题，则学习循环又有了新起点，意味着新一轮的学习圈又开始运动。人们的知识就在这种不断地学习循环中得以增长，这也就是学习圈模型。体验式学习理论模型还描绘了两种基本结构维度，领悟纬度和改造维度。领悟纬度是直接领悟具体经验和主动实践获得经验：改造维度是学习者通过抽象概念化和反思性观察对已经历的体验加以思考和转化。体验式学习就是一种通过上述四个阶段和两种基本结构维度的循环，将经验通过转化成为知识的过程(见图1)。
体验式学习尊重不同的学习风格，强调将培训按照经验学习圈进行设计和实施，从而最大限度地兼顾到了不同学习风格学员的学习兴趣及需求。在学习过程中，不同风格的学员积极交流、取长补短，达到了培训收益最大化。同时，体验式学习强调培训活动是一个循环的学习过程，故有利于企业进行学习性组织建设。
二、在培训中的运用
按照组织内部不同人员类型对培训的需求，培训可分为岗前培训、职业发展培训和继任者发展培训。针对不同的培训需求，运用体验式学习理论亦有不同的要求和做法。
1 岗前培训
在岗前阶段，员工对企业的认知往往停留在企业市场形象、美誉度以及工作环境和福利待遇等表象上，对企业的实际运作情况几乎一无所知。应通过训练提升员工对组织的认同感，增强团体意识和沟通协作性。同时，在拓展训练中可以对新员工的学习类型和工作方法进行辨析，为企业甄选和培养团队骨干打下基础。结合做中学的企业导师制度，不仅可以帮助新员工迅速掌握上岗前的必备产品知识、操作技能和规范，还可以加快新员工与组织融合的过程。
该阶段可采用“潮起潮落”和“齐眉棍”两种训练方法。
潮起潮落法。首先讲师将整个团队分两列纵队站立，两列队员都要为偶数，并要求肩并肩站齐，彼此尽量靠近。如果队员总数是奇数，就让其中一名队员作为讲师的助手。然后选队列前面一名队员作为“旅行者”，让队员们把这位“旅行者”举过头顶，沿他们排成的两列纵队传送到队尾。当“旅行者”到达队尾，后面几个队员举着他的身体下落时，应保证其双脚安全着地。通过这个游戏，不仅能够让队员们自然地进行身体接触和配合，消除害羞和忸怩感，也能增进团队成员之间的相互信任。如果领导者也能参与此游戏，将极大增强整个团队的凝聚力和员工对企业的认同感和归属感。
齐眉棍法。首先由讲师准备一根2~3米长左右的轻质塑料棍，然后让小组成员站成相对的两列，让小组成员全部将双手举到自己的眉头位置：由讲师将塑料棍放在每个人的双手上(可以是平行伸出的两个食指)。要求必须保证每双手都接触到塑料棍，并且手在塑料棍的下面：在塑料棍水平状态下将其往下移动，一旦有人手离开塑料棍或塑料棍非水平下移就算失败。
这个游戏告诉我们，要做成一个看似相当简单的事情，由团队来做可能比一个人做还要不容易，因此，团队的协调能力不容忽视。在游戏的过程中，讲师可以根据参与者的表现，将其分别归纳为疏离型追随者、顺从型追随者、实用性追随着、消极型追随者和楷模型追随者，从而为企业人员培训和发展提供依据。
学习圈理论还可以很好地指导办公软件的学习。随着电子商务的广泛应用，办公软件及ERP操作系统也是在岗前培训阶段的重要内容之。WORD是一款功能强大的文本处理和排版软件，而EXCEL可以很好的帮助用户完成各种复杂的工作。比如通过简单的设定，用EXCEL建立的员工信息登记表，可以实现输入身份证号和合同签订日期后，自动生成性别、年龄、出生日期、试用期到期日和合同到期日等信息，并且能够在到期日前在页面上自动进行提醒。在校园招聘工作中，候选人众多，时间紧任务重。面试通知既耗时又耗力。利用EXCEL可以调用候选人留存的Email，使用与WORD的邮件合并功能，通过OuTLOOK群发面试通知。而群发的面试通知中每封邮件的收件人姓名和面试时间、地点都是不同的。这样就极大减轻了人力资源部门的工作量，同时也减少了出错几率。
办公软件应用性强，员工学习的主要目的是为了能够更高效地处理业务，及时地解决问题。使用者通过主动实践、观察和理解，来分享获得的技能、知识以及与自身所处行业的工作内容，做到学以致用。
2发展类培训
此类培训可分为职业培训和发展培训。职业培训，主要侧重于培养和开发员工的技术能力，使其提升工作知识、方法和技能，具备解决复杂专业问题的能力。发展培训，可通过岗位轮换和沙盘模拟(如非财务经理的财务管理课程、非人力资源经理的人力资源管理课程等)，提高企业中层员工的跨部门协同作战能力、理解力、危机处理能力和自信程度等非专业技术能力。同时可以通过评估和对培训后的实践改进计划，追踪甄选出理想的管理人才，实现培训发展目标。
发展课程对象是具备两年以上相应管理经验的中级管理者，或是具备管理潜力的资深员工。发展课程的整个周期为八个月，由两个阶段各五天的系列课程、为期三个月的商业影响实践和相应的观察期组成。由于课程的设置旨在培养和选拔干部，因此，除了部分专职讲师外，主要由公司内不同领域的资深管理者组成的企业导师团进行授课。
第一阶段主要课程有：价值链、跨部门(领域)沟通、业务结果和分析、识别员工素质能力与业务实践的差距、提高员工的素质能力和有效地激励和授权等。在其后的三个月中，参与培训的学员结合自身的工作，按项目组各自开展商业影响实践。
第二阶段除了对商业影响实践的成果进行评估外，课程重点是绩效管理和高绩效团队的建设。
由于课程主要采用主题研讨的方式，因此企业导师团除了进行知识的传递外，其主要任务就是对员工的培训和商业影响实践的表现进行记录和评估。
市场经营的沙盘模拟类课程通常是第一阶段的培训内容之一。做法是：讲师将学员分成五至六个组，每个组分别代表一家航空公司在市场经营；讲师在一个单独的房间里向每个小组选派出的代表公布市场经营规则：所有航空公司的利润率都维持在9%，如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%。而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有三家和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润只有6%。同时告诉小组代表，你们需要初步协商。初步协商之后小组代表回小组汇报：小组经过讨论五分钟之后作出最终决策，降还是不降，并将决定写在白板上：然后进行分小组陈述决策方案和理由。
通过这个活动，学员可以在模拟的环境中参与真实地经营管理，并发表个人主见。最后结果往往出人意料但又在意料之中，因为大部分公司都会选择降价，结果导致两败俱伤。
模拟实战不仅使学员对企业战略制定和实施有了更深层次的认识，也有利于学员增强跨部门的交流和认知。培训师在现场和通过录像与评估表记录来考查学员的行为表现。对主动性、变革能力、分析能力、沟通技巧、结果导向、战略思维等不同纬度行为的分析对学员进行评价，为中层管理人员的甄选提供依据。现场录像回放，更能将学员在活动中进行讨论和陈述时的表现进行放大，使学员更清楚地认识自身的强项和弱点，从而起到强化培训效果的目的。
3继任者发展培训
继任者发展计划，可以发现并追踪具有高潜质的员工，建设管理人才梯队，加速后备人才的成长和发展。同时，可以赢得员工对企业的忠诚度。
通用电气前CEO杰克-韦尔奇在其自传中记录了他选择继任者所做的努力：“选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临过的最困难也最痛苦的选择。”杰克・韦尔奇在其选择继任者时，采用“岗位转换”这种体验式的学习方式，就收到了明显效果。到1993年11月，通用电气总共列出了23名候选人。这个名单中不仅包括了高级副总裁重要岗位上的人选，还第一次列出了16位潜力颇大的分散在更广泛领域的候选者，其中包括成为最终候选者的三个人。这些人中最年轻的只有36岁，年纪最大的58岁。到1998年6月，经多次遴选脱颖而出的八个候选人已尝试了17种不同的工作岗位。最终韦尔奇任命GE医疗系统的前首脑艾米尔特为其接班人，其他候选人也成为各业务部门的骨干。体验式培训既为人才锻炼成长铺平了道路，也为企业选拔继任者提供了依据。
总之，体验式培训是与传统的说教式培训方式截然不同的培训模式，是一个既令人兴奋又富有挑战性的学习训练过程。它强调的是亲身参与，重视的是实践经验，采用的方式也是多种多样的。如果你想领略其真谛之所在就请一试，体验式培训将会使你真切地感受到它的意义和魅力。
